経営指導の本質
１． 損益分岐点分析
企業経営において、企業の安全性の分析や利益計画において設定された目標利益を達成するための売上の計算などで使用される手法です。売り上げに対して、費用は変動費と固定費に分けて分析する
売上高の増減に伴って増減するコスト（変動費）と、
① 変動費とは、売上高に比例して発生する費用です。固定費は販売量に関係なく時系列では同額に近い。変動費は売上高に比例し増額し、右上がりの角度になります。仕入れた商品などが代表的な例です。売上が増えるほど、仕入れる商品も増えるからです。変動費には売上原価、発送運搬費、外注費などがあり、
②
固定費とは、売上高に関係なく発生する費用のことです。売上高の増減に関係なく毎期一定額が発生する費用（固定費）です。固定費には人件費、地代家賃、減価償却費など毎月、人件費が代表的なものです。社員の給与は売上高に関係なく社員に支払うものです。その他、販売費や一般管理費も固定費と考えてよいでしょう。
③ 費用総額は変動費と固定費の合計
④ 変動費率とは、変動費率は、売上高に対して、変動費が変化する割合です。変動費率は、変動費÷売上高
⑤ 限界利益とは売上高から変動費だけを差し引いた利益のことです。限界利益は、売上が上昇したときに最大限獲得できる利益を意味します。
⑥ 損益分岐点とは、収益と費用が一致し、利益も損失も生じない均衡点のことです。売上高と費用総額との交点が損益分枝点であり、企業は損益分枝点売上高以上に販売する必要があります。「限界利益＝固定費」となる点、
この損益０になる点のことを損益分岐点といいます。売上高線と総費用線（固定費＋変動費）の交点が損益分岐点売上高になります。
限界利益 ＝ 売上高－変動費 限界利益 ＝ 利益＋固定費です。
利益は売上から費用（変動費＋固定費）を差し引いたものなので。損益分岐点では売上高と総費用が等しいので、売上高－総費用＝売上高－（変動費＋固定費）＝0 変動費は売上高×変動費率で表されるため、この式は、売上高－（売上高×変動費率＋固定費）＝0 …（1）式 と書き換えることができます。すると、この式は売上高×（1－変動費率）＝固定費となり、損益分岐点における売上高は 損益分岐点売上高＝固定費÷（1－変動費率）と計算することができます。 売上高に占める変動費の割合（変動費率）と固定費の金額がわかれば、損益分岐点の売上高を求めることができます。
例１． 損益分岐点の売上高計算
変動費率80％、固定費の金額１０００万
1000万円÷（1－0.8）＝5000万円
損益分岐点売上高＝固定費／（1－（変動費／売上高））
例２． 目標利益を達成するには、定量的費用：固定費に目標利益を加算して、目標利益達成売上高＝（固定費＋目標利益)/(１―変動費率)を計算します。
変動費率80％、固定費の金額１０００万円 目標利益 ５００万円
目標利益達成売上高 （1000＋500）/（１－80％）=７５００万円
Ⅱ．キャッシュフロ 経営指導
今日、キャッシュフロー重視の経営が注目されています。 期間損益の発生主義会計では、信用取引である掛け取引にて、
売上、仕入等は入金無くとも収益や費用に参入されてしまいます。「利益は意見、キャッシュフローは現実」といった
言葉に象徴されるように、キャッシュフローは利益計算のように会計方法に左右されません。それだけでなく、「勘定合って銭足らず」
という言葉に象徴されるように、たとえ利益があっても（勘定合って）キャッシュがなければ（銭足らず）配当もできません。さらには、
黒字倒産ということさえ起こります。 「勘定合って銭足らず」。利益（勘定合って）とキャッシュ（銭）との関係を象徴する言葉です。
企業経営にとって重要なことは、利益をあげることはむろんですが、それが営業によるキャッシュフローの増大につながっているかという
点にあります。 特に、企業が自由に使えるキャッシュフロー（フリー・キャッシュフロー）をどれだけ稼いだかが重要です。そして、
その稼いだフリー・キャッシュフローをどう使っているか、その使途が経営者の手腕として注目されます。
経営の有効な財務指標として重要度の高いもの４つ選べという問いに対し、売上高41.04％、経常利益51.45％、税引後利益14.45％、
そしてキャッシュフロー34.68％という回答がでています。キャッシュフローに対する重要度が増しています。
間接法キャッシュフロー計算書は損益計算書の税引前当期純利益に加算減産を加え算出する。
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税引前当期純利益 |
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減価償却費 |
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売上債権の増加（増加は△） |
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仕入債務の増減（減少は△） |
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法人税等の支払額 |
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営業キャッシュフロー |
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CASH FLOW MODEL
1
優良企業SAMPLE 営業からの キャッシュ・フロ一の増加、投資キャッシュフロの増加
借入金等の減少から財務キャッシュフローの減少。フリーキャッシュフローの増加、健全な財務状況。
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MODEL 1 |
キャッシュ・フロ一計算書(単位：１０００円） |
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年度 |
2,008 |
2,009 |
2,010 |
2,011 |
2,012 |
2,013 |
2,014 |
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純利益 |
-4,965,000 |
-8,101,000 |
3,021,000 |
4,178,000 |
5,429,000 |
6,093,000 |
6,328,000 |
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減価償却費 |
4,793,000 |
4,710,000 |
4,197,000 |
3,955,000 |
3,676,000 |
4,018,000 |
4,475,000 |
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営業ＣＦ |
6,274,000 |
8,327,000 |
11,793,000 |
10,708,000 |
10,275,000 |
8,865,000 |
9,273,000 |
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投資CF |
-5,878,000 |
-4,202,000 |
-3,426,000 |
-5,052,000 |
-5,723,000 |
-6,155,000 |
-6,131,000 |
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財務ＣＦ |
654,000 |
-1,914,000 |
-6,412,000 |
-6,384,000 |
-3,952,000 |
-3,090,000 |
-4,993,000 |
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ＦＣＦ |
396,000 |
4,125,000 |
8,367,000 |
5,656,000 |
4,552,000 |
2,710,000 |
3,142,000 |
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キャッシュ状態モデル |
M4 |
M2 |
M2 |
M2 |
M2 |
M2 |
M2 |
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2
倒産企業 営業からの キャッシュ・フロ一の減少、投資キャッシュフロの減少
借入金等の増加から財務キャッシュフローの増加。フリーキャッシュフローの減少、危険な財務状況。
Ⅲ主な経営指標
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